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國際PPP工程項目造價管理與控制的方法研究

來源:原創論文網 添加時間:2018-09-10

  摘要:在國際工程項目中PPP模式應用廣泛, 本文從中國企業參與國際PPP工程項目, 并作為“Private”投資人或投資人之一的角度, 論述了國際工程項目的發展趨勢、造價管理和控制的必要性、造價管控的內容、難點和問題, 并提出了做好國際PPP工程項目造價管理與控制的有效方法, 以供中國企業參與國際PPP工程項目時的借鑒和參考。

  關鍵詞:國際工程; PPP模式; 投融資; 模型;

工程項目

  1 國際PPP工程項目造價管理和控制的必要性

  1.1 建立投融資模型、投資決策的主要內在支撐

  項目投資決策的核心要素是投資回報率、風險和融資, 由于國際PPP工程項目中“Private”投資人往往出資主體多, 一般有3個以上, 出資比例各不相同, 投資回報率、風險和融資對于不同的出資主題, 結果往往差異較大。因此, 首先需要結合自身的造價管理和控制手段形成內部數據, 并以此為支撐, 其次通過建立投融資模型和科學合理的評價方法, 通過充分調研取得其他相關數據輸入, 最后通過各類優化調整, 最終確定自身的出資比例、投資目標和收益目標等確定值或區間, 以科學合理地實現自身效益的最大化[1]。

  1.2 識別風險、界定責任、分配資源的過程

  根據歐美PPP項目的成功經驗, 科學合理識別風險、界定責任和分配利益是PPP項目成敗的關鍵, 風險識別和責任界定的過程便是總投資、收益率等形成的過程, 造價管控的目標之一便是資源的分配和調節。可以看出, 識別風險、界定責任、分配資源都與造價管控息息相關。

  1.3 項目獲得預期收益的有力保障

  前期對資源的有效籌劃和實施階段造價的有效管控, 是確保項目獲取預期收益的有力保障。國際PPP工程項目涉及專業多、周期長, 需要建立完整的造價管理和控制體系, 動態管控各階段的目標和實際值, 并不斷調整優化, 確保項目獲得預期收益。

  1.4 競標類項目的關鍵手段

  目前大多數國家包括“一帶一路”國家, 對國際PPP工程項目, 普遍或傾向于采取招投標或競爭性談判的方式選擇“Private”投資人, 在技術標滿足要求的前提下, 財務標往往是評判的主要甚至唯一標準, 而有效的造價管理和控制體系是形成財務標競爭力的關鍵手段。

  2 國際PPP工程項目造價管理和控制的難點和問題

  2.1 總投資測算偏差較大

  國際PPP工程項目范圍越多, 內容越多, 跨度越大, 利益關聯方越多, 投資估算的地位越高, 作用越大, 精確度要求也越高。然而, 由于重要性認識不足, 概念上界定不清, 調研不充分, 制度設計層面“漏項”, 實際操作“偷工趕料”等, 很多國際PPP工程項目往往不能準確測算PPP項目總投資, 這給后續PPP項目的融資、建設、運營和移交, 留下了很大的安全隱患。從很多國際PPP工程項目來看, 由于技術方面而引起的偏差, 如方案設計深度不夠, 工程規模、設計規模等級和設計標準未確定或不一致, 主要技術經濟指標有待明確等, 有時誤差率會在±30%以上。

  2.2 國際PPP工程采用項目融資難度較大

  對中國企業而言, 一是通過合同結構、合同模式, 例如take-or-pay (照付不議) 合同, 融資結構、擔保和保險安排, 使項目具有可融資性。二是采用項目融資的方式進行融資。

  采用項目融資的優勢:有限追索, 控制風險;控制母公司資產負債比;受項目發起人的資產規模、資信等限制少;可利用“財務杠桿”, 投資特大型項目。但在實施過程中, 往往由于合同條款、收益擔保、融資結構、項目風險等問題造成項目融資困難甚至無法完成融資, 或者最終由項目融資轉變為公司融資。

  2.3 招投標環節設置不合理、評標條款不合適

  對于競標類國際PPP工程項目, 投標資格和技術標往往是通過制, 最短特許經營期限或最少可行性缺口補助等一般作為中標條件, 這些條件往往都以企業自身的造價管理和控制水平作為基礎, 通過一系列測算獲得。但在很多國家, 這些條件并未充分發揮和體現“Private”投資人的優勢, 甚至綜合能力較差、對項目認識或預計不足的投資人中標, 導致項目無法實施或發生重大問題。

  2.4 未充分認識和發揮工程設計的作用

  工程設計是項目投資的基礎, 但很多國際PPP工程項目更多強調的是頂層結構、融資結構等的設計, 在一定程度上削弱了項目工程設計的重要性, 沒有有效發揮工程設計在投資測算和資產形成過程中的主導作用, 同時由于國內外設計標準、審批流程等的差異, 工程設計工作沒有因地制宜、合理優化, 往往過于保守, 造成投資加大, 降低了企業競爭力, 并增加了投資風險。

  3 有效的解決方法

  3.1 內部外部整合資源, 建立相應組織機構, 合理選擇項目

  第一, 國際PPP工程項目眾多, 質量參差不齊, 同時國際PPP工程項目需要資源較多, 針對此特點, 中國企業通過內外部資源整合, 選拔或聘用人才, 建立相應組織機構, 并在企業內部建立相對應的科學合理的決策流程, 負責國際PPP工程項目的選取、決策。

  第二, 對于很多國家包括“一帶一路”國家而言, PPP項目是新模式, 或者對于其部分行業是新模式, 對于如何運作、操作國際PPP工程項目缺乏一定的經驗, 這也給中國企業提供了機會, 在此情況下, 在項目選取的基礎上, 中國企業應盡早介入, 以幫助其建立完善合理的國際PPP工程項目模式, 為后續工作做好鋪墊。

  3.2 根據項目重要程度, 合理安排前期投入

  國際PPP工程項目包括項目前期、立項、可研等階段往往就需要較大投入, 如金融機構咨詢、調查測算預期收益和運營成本、調研法律市場環境、組織眾多主體單位參與并溝通等往往都需要大量人力物力和財力, 前期投入至關重要, 也往往會取得事半功倍的效果。

  但由于項目的復雜性和諸多不確定性因素, 項目能否順利推進、能否中標、能否真正完成融資、能否生效實施均是未知數, 這就需要在合理選擇項目、評判項目重要程度、競爭激烈程度等基礎上, 進行綜合評判和籌劃。對于優質國際PPP工程項目, 往往競爭也同樣激烈, 科學合理地安排前期投入, 通過各類資源的有效整合、充分挖掘內部資源、發揮合作伙伴的優勢、有效利用社會資源, 促成項目盡快成功落地, 提前識別和規避眾多風險, 實現效益最大化。

  3.3 建立和完善合同管理體系

  第一, 對于國際PPP工程項目, 中國企業作為“Private”投資人或之一, 往往能爭取到一定的談判或建議機會, 應利用好這些機會, 對政府方編制的PPP工程項目合同的不合理條款或不完善的地方進行修改或完善, 特別是有關于生效、融資、建設、移交等方面的內容, 如果業主不愿意修改, 中國企業仍應提出自己的主張, 為以后后期談判留有余地。

  第二, 面對國際PPP工程項目龐大的合同體系文件, 中國企業應設立專業合同管理團隊, 處理合資、服務、管理、委托經營或租賃、特許權、信貸、擔保等合同的管理問題。

  第三, 發揮合同作為核心文件的作用, 以合同為綱領性文件, 明確合作各方之間的責任和風險分擔、利益分配等。

  3.4 各類風險防范措施

  3.4.1 風險回避

  風險回避是指在完成項目風險分析與評價后, 如果發現項目風險發生的概率很高, 而且可能的損失也很大, 又沒有其他有效的對策來降低風險時, 應采取放棄項目、放棄原有計劃或改變目標等方法, 使其不發生或不再發展, 從而避免可能發生的潛在損失。比如某國際PPP工程項目的可行性研究報告表明, 雖然從凈現值、內部收益率指標看是可行的, 但敏感性分析的結果是對投資、產品價格、經營成本均很敏感, 這意味著該項目的風險很大, 因而決定不投資建造該工程。在面臨災難性風險時, 采取回避風險的方式處置風險是比較有效的。但是同時, 放棄承擔風險也就意味著放棄某些機會。因此, 某些情況下的風險回避是一種消極的風險處理方式[2]。

  3.4.2 風險自留

  風險自留與其他風險對策的根本區別在于:其不改變項目風險的客觀性質, 也就是既不改變項目風險的發生概率, 也不改變項目潛在損失的嚴重性。

  風險自留可分為非計劃風險自留和計劃性風險自留兩種, 對于大型、復雜的國際PPP工程項目而言, 企業幾乎不可能識別出所有的項目風險。從這個意義上講, 非計劃風險自留有時是在所難免的, 因而也是一種適用的風險處理策略。計劃性風險自留則是主動的、有意識的、有計劃的選擇, 是企業在經過正確的風險識別和評價后制定的風險應對策略。風險自留不能單獨使用, 應與其他風險對策結合使用。同時在實行風險自留時, 應保證重大和較大的風險已經進行了工程保險或實施了損失控制計劃。

  3.4.3 風險控制

  風險控制是一種主動、積極的風險對策。風險控制工作可分為預防損失和減少損失兩個方面, 預防損失措施的主要作用在于降低或消除 (通常只能做到降低) 損失發生的概率, 而減少損失措施的作用在于降低損失的嚴重性和遏制損失的進一步發展, 使損失最小化。一般來說, 風險控制方案都應當是預防損失措施和減少損失措施的有機結合。

  3.4.4 風險轉移

  風險轉移是進行風險管理的一個重要的手段, 當有些風險無法回避, 必須直接面對, 而以自身的承受能力又無法有效承擔時, 風險轉移就是一種十分有效的選擇。應注意的是, 風險轉移是通過某種方式將某些風險的后果連同應對的權利和責任轉移給他人。轉移的本身并不能消除風險, 只是將風險管理的責任和可能從該風險管理中所能獲得的利益移交給了他人。

  4 結束語

  綜上所述, 面對國際PPP工程項目過程中可能出現的諸多難點和問題, 從造價管理和控制的角度, 應在搭建好平臺的基礎上, 充分籌劃利用各項優勢資源的有序投入, 并以合同體系文件為核心, 理順合作各方之間的關系, 搭建合理的融資結構, 做好設計、建設、運營、移交等方面的造價管控, 此外, 還應合理規避和防范各類風險, 通過這些造價管控措施, 確保項目能順利實施并達成預期收益目標。

  參考文獻
  [1]李京芳.分析PPP項目建設全過程的造價管理措施[J].現代商貿工業, 2017 (31) :110-111.
  [2]羅慧萍.淺論國際工程項目造價管理措施[J].現代經濟信息, 2011 (18) :34.

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